案例一：誰去給貓挂鈴铛

有一群老鼠開(kāi)會，研究怎樣(yàng)應對(duì)貓的襲擊。一隻被(bèi)認爲聰明的老鼠提出，給貓的脖子上挂一個鈴铛。這(zhè)樣(yàng)，貓行走的時候，鈴铛就會響，聽到鈴聲的老鼠不就可以及時跑掉了嗎？大家都(dōu)公認這(zhè)是一個好(hǎo)主意。可是，由誰去給貓挂鈴铛呢？怎樣(yàng)才能(néng)挂得上呢？這(zhè)些問題一提出，老鼠都(dōu)啞口無言了。

點評：

科學(xué)合理的戰略部署是執行的前提！戰略如果脫離實際，就根本談不上執行。

案例二：忙碌的農夫

有一個農夫一早起(qǐ)來，告訴妻子說要去耕田，當他走到40号田地時，卻發(fā)現耕耘機沒(méi)有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家裡(lǐ)的三四隻豬還(hái)沒(méi)有喂，于是轉回家去；經(jīng)過(guò)倉庫時，望見旁邊有幾個馬鈴薯，他想起(qǐ)馬鈴薯可能(néng)正在發(fā)芽，于是又走到馬鈴薯田去；路途中經(jīng)過(guò)木材堆，又記起(qǐ)家中需要一些柴火；正當要去取柴的時候，看見了一隻生病的雞躺在地上……這(zhè)樣(yàng)來來回回跑了幾趟，這(zhè)個農夫從早上一直到太陽落山，油也沒(méi)加，豬也沒(méi)喂，田也沒(méi)耕……很顯然，最後(hòu)他什麼(me)事(shì)也沒(méi)有做好(hǎo)。

點評：

做好(hǎo)目标設定、計劃和預算是執行的基礎。做好(hǎo)時間管理是提升執行效率的保障。

案例三：買複印紙的困惑

老闆叫(jiào)一員工去買複印紙。員工就去了，買了三張複印紙回來。老闆大叫(jiào)，三張複印紙，怎麼(me)夠，我至少要三摞。員工第二天就去買了三摞複印紙回來。老闆一看，又叫(jiào)，你怎麼(me)買了B5的，我要的是A4的。員工過(guò)了幾天，買了三摞A4的複印紙回來，老闆罵道(dào)：怎麼(me)買了一個星期，才買好(hǎo)？員工回：你又沒(méi)有說什麼(me)時候要。一個買複印紙的小事(shì)，員工跑了三趟，老闆氣了三次。老闆會搖頭歎道(dào)，員工執行力太差了！員工心裡(lǐ)會說，老闆能(néng)力欠缺，連個任務都(dōu)交待不清楚，隻會支使下屬白忙活！

點評：

執行事(shì)情前一定要講清結果，講清後(hòu)果，溝通到位。

案例四：阿諾德和布魯諾的差距

阿諾德和布魯諾同時受雇于一家店鋪，拿著同樣(yàng)的薪水。可是一段時間以後(hòu)，阿諾德青雲直上，而布魯諾卻仍在原地踏步。布魯諾到老闆那兒發(fā)牢騷。老闆一邊耐心地聽著他的抱怨，一邊在心裡(lǐ)盤算著怎樣(yàng)向(xiàng)他解釋清楚他和阿諾德之間的差别。“布魯諾，”老闆說話了，“您去集市一趟，看看今天早上有什麼(me)賣的東西。”布魯諾從集市上回來向(xiàng)老闆彙報說，今早集市上隻有一個農民拉了一車土豆在賣。“有多少？”老闆問。布魯諾趕快又跑到集市上，然後(hòu)回來告訴老闆說一共有40袋土豆。“價格是多少？”布魯諾第三次跑到集市上問來了價格。“好(hǎo)吧”老闆對(duì)他說，“現在請你坐在椅子上别說話，看看别人怎麼(me)說。”

阿諾德很快就從集市上回來了，向(xiàng)老闆彙報說，到現在爲止，隻有一個農民在賣土豆，一共40袋，價格是多少；土豆質量很不錯，他帶回來一個讓老闆看看。這(zhè)個農民一個鍾頭以後(hòu)還(hái)會運來幾箱西紅柿，據他看價格非常公道(dào)。昨天他們鋪子的西紅柿賣得很快，庫存已經(jīng)不多了。他想這(zhè)麼(me)便宜的西紅柿老闆肯定會要進(jìn)一些的，所以他不僅帶回了一個西紅柿做樣(yàng)品，而且把那個農民也帶來了，他現在正在外面(miàn)等回話呢。

此時，老闆轉向(xiàng)布魯諾說：“現在你知道(dào)爲什麼(me)阿諾德的薪水比你高了吧？”

點評：

員工執行開(kāi)始時都(dōu)想把工作做好(hǎo)，也不是不聰明，但往往因爲缺少結果思維，導緻有苦勞無功勞，而執行要的是功勞！

案例五：猴子取食

加利福尼亞大學(xué)的學(xué)者曾做過(guò)這(zhè)樣(yàng)一個實驗：把6隻猴子分别關在3間空房子裡(lǐ)，每間兩(liǎng)隻，房子裡(lǐ)分别放置一定數量的食物，但放的位置高度不一樣(yàng)。第一間房子的食物放在地上，第二間房子的食物分别多次從易到難懸挂在不同高度上，第三間房子的食物懸挂在屋頂。數日後(hòu)，他們發(fā)現第一間房子的猴子一死一傷，第三間房子的兩(liǎng)隻猴子死了，隻有第二間房子的兩(liǎng)隻猴子活得好(hǎo)好(hǎo)的。

原來，第一間房子裡(lǐ)的猴子一進(jìn)房子就看到了地上的食物，爲了争奪唾手可得的食物大動幹戈，結果一死一傷。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，夠不著(zhe)，活活餓死了。隻有第二間房子的兩(liǎng)隻猴子先按各自的本事(shì)取食，最後(hòu)随著(zhe)懸挂食物高度的增加，一隻猴子托起(qǐ)另一隻猴子跳起(qǐ)取食。這(zhè)樣(yàng)，每天依舊取得足夠的食物。

點評：

用人機制保障執行，用好(hǎo)人才能(néng)做好(hǎo)事(shì)。如果崗位難度過(guò)低，體現不出人的能(néng)力，資源配置不合理，就會導緻内耗甚至殘殺，如同第一間房子裡(lǐ)的兩(liǎng)隻猴子；而崗位的難度太大，畫餅太虛，雖努力卻不能(néng)及，最後(hòu)人才也被(bèi)埋沒(méi)抹殺，就像第三間房子裡(lǐ)的兩(liǎng)隻猴子。隻有崗位難易适當，并設立段位考核機制，猶如第二間房子裡(lǐ)的食物，才能(néng)真正提升。

案例六：驢子之死

一場瘟疫在動物王國(guó)裡(lǐ)肆虐，動物之王獅子爲此召開(kāi)了緊急會議：“我們的王國(guó)正在遭受不幸，這(zhè)是神對(duì)我們的懲罰。我們必須找出那個觸怒神的動物。”獅子指定狐狸擔當法官。作爲表率，獅子先說：“我犯過(guò)錯誤，前兩(liǎng)天看到一隻受傷的斑馬，就把它抓來吃了。”狐狸馬上說：“大王這(zhè)麼(me)做，恰恰解脫了斑馬的痛苦，所以根本不算觸犯戒律。”狼群的代表接著(zhe)發(fā)言：“我們也犯過(guò)錯誤，上個星期，一隻麋鹿闖進(jìn)我們的領地，我們就一起(qǐ)把它抓住吃掉了。”狐狸又說：“保護領地安全是每個動物的職責所在，這(zhè)沒(méi)有錯。”就這(zhè)樣(yàng)，肉食動物一個個都(dōu)被(bèi)狐狸裁定爲無罪。

輪到草食動物了，驢子想了許久也沒(méi)有找到自己的錯誤：“我一直安分守己……”狐狸打斷他：“你沒(méi)有偷吃别人地裡(lǐ)的青草嗎?”驢子老實地說：“沒(méi)有啊。不過(guò)，我前幾天看到樹上的新芽綠油油的，忍不住吃了幾口。”狐狸馬上說：“這(zhè)就對(duì)了，你是吃青草的，吃樹芽就是搶别人的食物，嚴重地違背了神的安排。”話音未落，獅子撲上去把驢子殺了，向(xiàng)神祭祀。儀式完畢，驢子成(chéng)了獅子的美食。

點評：

制度的制定對(duì)于執行力會産生重要的作用，在制度安排上一定要合理、合法，得到多數人的認可。

案例七：木桶效應

一個儲滿水的木桶，隻要抽掉一塊木條，木桶裡(lǐ)就沒(méi)水了;假如木桶的頂端參差不齊，那麼(me)水隻能(néng)在頂端的最低部分。用這(zhè)種(zhǒng)效應來看企業也是如此。現在的企業不是靠一個人、一種(zhǒng)資源、一個廣告就能(néng)“長(cháng)治久安”的，而是這(zhè)個企業的每一個員工都(dōu)要“精”。因爲人是一種(zhǒng)替代品，假如每個人的能(néng)力、素質都(dōu)相當強，其整體的替代性就小，核心的人力資本在相對(duì)量上將(jiāng)取得優勢!因此，一些競争激烈或高科技的企業必須把人力資源作爲頭等大事(shì)，作整體性的規劃，要塑“專家型”的群體或組織，把人的強勢變爲一種(zhǒng)勝勢。

點評：

執行的結果取決于執行力最差的員工，因此必須要不斷增強員工的素質。

案例八：海爾的崛起(qǐ)

“海爾”是一個由瀕臨倒閉的小廠發(fā)展成(chéng)爲稱雄國(guó)内外市場的企業集團。今天的海爾爲什麼(me)這(zhè)麼(me)強大，知名度這(zhè)麼(me)響呢?海爾爲什麼(me)會做的這(zhè)麼(me)好(hǎo)呢?其實，他們也是從每件小事(shì)做起(qǐ)，也是從一家小的不起(qǐ)眼的公司發(fā)展起(qǐ)來的。在海爾公司，你會看見這(zhè)麼(me)一個标牌：“日事(shì)日畢，日清日高。”海爾的所有人都(dōu)會以這(zhè)個作爲目标。在張瑞敏把那七十六台冰箱砸掉後(hòu)，每個人的心中都(dōu)刻下一道(dào)深深的永遠不能(néng)磨滅的傷痕，“它”時刻都(dōu)提醒他們，要有強烈的責任心，做好(hǎo)每件小事(shì)，每個細節。海爾終于在中國(guó)的市場上拿下了第一塊金牌。

點評：

日事(shì)日畢，日清日高，執行力要從每日的工作做起(qǐ)。

案例九：水煮青蛙

如果把一隻青蛙扔到開(kāi)水中，青蛙會馬上跳出來。但如果把一隻青蛙放入涼水中逐漸加熱，青蛙會在不知不覺中失去跳躍的能(néng)力，直到死去。

“青蛙原理”很能(néng)說明企業經(jīng)營者管理中的一些問題。在創始階段，創業者激情四溢，敏感性高，所以常處于興奮狀态。在創業成(chéng)功，企業走入正軌後(hòu)，企業的管理趨于平淡，企業内部的一些小問題開(kāi)始被(bèi)忽略，這(zhè)些被(bèi)忽略的細節問題，積漸之久，就會弊重難返，使企業逐步失去解決問題的能(néng)力，就像青蛙那樣(yàng)，在不知不覺中走向(xiàng)死亡。

點評：